1. Корпоративный климат
Можно найти по крайней мере четыре различных толкования значения термина «здоровье» :
- «Лечебный», где здоровье равносильно отсутствию болезней;
- «Социальный», согласно которому здоровье представляет собой способность играть любую социальную роль;
- «Идеалистический», который интерпретирует это как полное физическое, умственное и социальное благополучие;
- «Гуманистический», понимаемый как способность позитивно адаптироваться к проблемным ситуациям бытия.
Работающий человек считался пассивным существом, которое реагировало на экономические стимулы и требовало простой адаптации к технологической и организационной системе. С тех пор прошло много времени, и может быть полезно реконструировать развитие интереса к гигиене труда, сначала ограничившись концепцией безопасности, а затем постепенно расширяться, чтобы охватить множество других аспектов, в том числе с точки зрения профилактики.
Повышение эффективности организации, будь то коммерческая или общественная, неотделимо от тщательного управления и мотивации ее персонала.
Под климатом понимается совокупность представлений, убеждений и чувств, которые сотрудники развивают по отношению к своей организации, и представляют собой фон, на котором обрисовываются конкретные оценки работы, которые определяют реальную удовлетворенность работой.
Организации, похоже, все больше осознают тот факт, что хороший корпоративный климат является одним из элементов / факторов, которые способствуют улучшению и укреплению общего качества рабочей среды и, следовательно, повышению приверженности своих сотрудников.
Хороший организационный климат положительно способствует достижению организациями стратегических целей, и, как утверждают Фридлендер и Маргулис, «технический потенциал является важным аспектом успеха организации, но реализация и направление потенциала на продуктивную деятельность зависит от климата». Кроме того, климат представляет собой важную переменную не только для качества трудовой жизни, с продемонстрированным влиянием на мотивацию, приверженность и эффективность, но также и для межличностных отношений и доверия к организации.
В свете всего этого легко понять, насколько сложно создать гостеприимную и приятную атмосферу на рабочем месте. В некоторых случаях компании понимают важность климата и вмешиваются, организуя мероприятия для повышения сплоченности сотрудников, в других случаях нет никакого интереса к работе с климатом, это не создает мотивированных и довольных своей работой сотрудников, а только дает серию разрозненных предметов. В результате каждый будет выполнять свою работу в своем пространстве, отношения между коллегами, вероятно, будут напряженными.
Первая жертва этого — компания. Плохой климат способствует ряду явлений работы, которые явно токсичны для компании, низкой прибыльности, болезням, прогулам и т. д.
2. Компания должна предложить «мотивацию к работе»
Термин «мотивация» обозначает сложный набор переменных, которые активируют, направляют и поддерживают поведение с течением времени, побуждая человека прилагать все усилия в своей работе. Это личные потребности, желания, ценности, ожидания и жизненные планы, а также силы, проистекающие из задач, целей, социальных отношений, организационной структуры и культуры.
Мотивация имеет циклический характер и не может быть отождествлена ни с самим поведением, ни с эффективностью, поскольку касается действия внутренних и внешних сил, которые побуждают человека к действию.
Этот фактор также может влиять на организационный климат, воспринимаемый работниками, и руководство (как правило, этими задачами занимается не само руководство, а отделы, которые занимаются кадровым делопроизводством и наймом персонала) должно быть постоянно нацелено на поощрение прогрессивного подхода между проектом компании и жизненным проектом каждого человека, тем самым высвобождая потенциал, существующий внутри организационной системы. Ясно, что мотивированный работник будет определять экономическую отдачу для компании, способствуя большей эффективности и результативности, меньшему количеству прогулов, уменьшению организационных патологий (забастовки, моббинг, выгорание), уменьшению социальных патологий (меньшему количеству конфликтов).
Факторы, составляющие организационный климат, различны, только зная, можете понять, какие компромиссы существуют в компании, и узнать, что можно улучшить.
3. Стиль руководства
Один из основных элементов управления является стиль руководства. Теория описывает четыре разных стиля лидерства и четыре уровня зрелости или подготовки, индивидуального или командного. Затем объединяет эти факторы, чтобы предложить, какой стиль руководства лучше всего подходит для уровня зрелости. (Ориентация на задачу vs ориентация на отношения).
Стили лидерства:
- Говорить (Управление).
Этот стиль характеризуется односторонним общением, при котором менеджер определяет роли и очень директивно определяет, как будет действовать. Эта модальность ориентирована почти исключительно на задачу и не учитывает реляционное измерение. Типичная фигура — начальник, который не отражает своих подчиненных и не стесняется унижать их для достижения цели. Продажи можно назвать убедительными. В этом случае решения всегда принимает менеджер, но только после того, как выслушает сотрудников. Коммуникации двухсторонние. Менеджер, который принимает этот стиль, поддерживает и поощряет сотрудников, часто создавая возможности для общения с людьми. Однако работа даже в этом случае достаточно структурирована.
- Участие.
Менеджер и команда (или человек) разделяют процесс принятия решений в отношении некоторых аспектов того, как будет выполняться работа. Менеджер меньше фокусируется на навязывающем поведении и больше на поддерживающем. В этой типологии лидер ориентирован на отношения, но оставляет задачу позади. Люди будут чувствовать себя защищенными начальником, но упускают из виду свою задачу. У рабочих будет меньше мотивации выполнять возложенные задачи.
- Делегирование.
По-прежнему участвуя в принятии решений, менеджер делегировал большую часть ответственности за выполнение работы команде или отдельному человеку, но сохраняет ответственность за мониторинг прогресса. Таким образом, обнаружим как низкую ориентацию на задачи, так и ориентацию на отношения. Другими словами, описывает начальника, который не поддерживает своих подчиненных. Голова отсутствует.
Можно сказать, что в основном хороший координатор — это тот, кто знает, как адаптироваться к различным ситуациям, например, в определенных ситуациях реляционное измерение должно преобладать над целью, в некоторые критические моменты, поддержка сотрудников должна быть на переднем плане.
Абсолютно ни один из этих стилей нельзя назвать лучше другого: можем определить только наиболее эффективный стиль, поскольку больше подходит для руководства человеком в данной ситуации.
4. Эталонная модель идеального лидера
Идеальный лидер — это тот, кто имеет четкое видение целей организации, за которую отвечает. Это придает смысл работе соавтора. Знает, как добиться активного сотрудничества, выслушивает сотрудников, вовлекая и расширяя возможности. Поддерживайте прямые личные отношения. Продвигает правильные идеи соавтора, придавая правильную ценность.
Четко сообщает, чего компания ожидает от сотрудника и как это оценивает (прозрачно, последовательно, надежно, прямо).
- берет на себя ответственность и умеет расставлять приоритеты;
- выполняет взятые на себя обязательства;
- систематически сообщает об оценке проделанной работы. Поддерживает и делает все возможное, чтобы у сотрудника были адекватные средства для выполнения своей работы. Это помогает справляться с трудностями. Дает поддержку и доверие, не дистанцируется от возражений окружающих. Делает свой опыт и информацию доступными: передает напрямую и продвигает возможности обучения.
Хороший лидер — это тот, кто создает командный дух, передает корпоративную гордость, активизирует межфункциональные отношения. Уважает роль и ценит профессионализм сотрудника: не душит, имеет конкретную компетенцию, превышающую собственную. Уважает человека (время, достоинство, мотивации); различает поведение и личность во время вознаграждения / наказания (соблюдение критериев справедливости). Находит себя, дает время сотруднику. Доступен, когда у сотрудника есть проблемы. Не управляет силой: не эксплуатирует сотрудника, не использует против своих корпоративных врагов; не отрицает это перед другими, лишая авторитета.
Таким образом, стиль лидера-победителя будет иметь следующие характеристики:
- Ситуационный
- Прагматичный и реалистичный
- Ориентированный на отношения
- Ориентированный на задачу
- Гибкий
- Прозрачный
- Трансформационный
- В этих условиях лидер достигнет поставленных целей вместе с сотрудниками.
